Em 2006 o PMI lançou “O Padrão para Gerenciamento de Portfólio”^1., onde, numa centena de páginas, contextualiza o gerenciamento de portfólio de projetos e descreve sua proposta de processo para a atividade. Vou tentar passar para vocês neste post, uma visão geral do assunto.

O padrão define portfólio como uma coleção de projetos, programas e “outros trabalhos”^2.; cada portfólio, por sua vez, pode conter outros portfólios dentro dele. Estes sub-itens passam a ser chamados de “componentes” do portfólio. Veja um exemplo na figura 1.

Figura 1 - PMI: um portfólio e seus componentes

Gerenciamento de portfólio de projetos, ou simplesmente gerenciamento de portfólio, é o processo centralizado de gerir este conjunto de componentes de forma a promover os objetivos estratégicos da organização. “Estratégico” é uma palavra chave no gerenciamento de portfólio, ao contrário do gerenciamento de projetos e programas, em que os respectivos gerentes buscam eficiência, fazendo seu trabalho bem feito. O foco do gerenciamento de portfólio está na seleção, priorização, alinhamento, etc dos componentes, preocupando-se, desta forma, com a eficácia da organização, respondendo quais projetos e programas devem ser feitos.

Outra diferença essencial é que o gerenciamento de portfólio é uma atividades contínua; não tendo início, meio e fim, como acontece com projetos e programas.

Entendidos esses conceitos passamos para os processos propriamente ditos. O PMI organizou seu padrão em dois grupos de processos. O primeiro, chamado de Grupo de Processos de Alinhamento^3., orquestra a inclusão dos componentes ao portfólio, seguindo um ciclo que começa na identificação dos componentes; passa pela categorização, avaliação, seleção, priorização; até, finalmente, chegar na autorização formal de entrada do componente ao portfólio, com conseqüente alocação de recursos e início efetivo do programa ou projeto.

Figura 2 - PMI: Grupos de Processo

No segundo grupo, Grupo de Processos de Acompanhamento e Controle^4., temos as atividades relacionadas com o monitoramento contínuo dos componentes  e resposta à mudanças na estratégia da organização. Percebam que toda vez que acontecerem mudanças na estratégia da empresa, necessariamente nova rodada de alinhamento deve acontecer. Na figura 2 vocês podem um diagrama com os dois grupos e seus respectivos processos.

Complementando a descrição de cada um deles, e uma das minhas partes favoritas do livro, o apêndice D demonstra técnicas e ferramentas do gerenciamento de portfólio. Nesta seção encontramos coisas como métodos de priorização de projetos, exemplos de gráficos de acompanhamento, etc.

Como o Brasil já vem em um ritmo forte de implantação e melhoria contínua do gerenciamento de projetos desde o final da década de noventa, o novo padrão foi absorvido rapidamente pelos empresas de treinamento especializadas e empresas acostumadas com a aplicação do PMBOK^5.. Nos principais centros do país, além de treinamentos teóricos, você já encontra casos de aplicação real e bom material para análise. Palestras e eventos exclusivos sobre o tema pipocam por aí, como por exemplo, a Oficina de Gestão de Portfólio que vai acontecer no 3° Congresso Brasileiro de GP e o IPMAC 2008.

O que você provavelmente vai perceber lendo o livro ou durante o treinamento é que muitas destas atividades já são, de alguma forma, executadas na sua organização; talvez não com a sofisticação apresentada, mas pode ter certeza que se seu diretor quando ver um daqueles gráficos vai dizer que já sentiu falta daquilo.

Nesse contexto o padrão veio num momento muito bom. As empresa já tem alguma maturidade no gerenciamento de projetos e na prática do planejamento estratégico, pré-requisitos para implantar a gestão de portfólio. Entretanto, o texto ainda carece de maior profundidade, deixa várias lacunas em aberto e sua integração com os outros dois grandes padrões do PMI^6. é sutil.  Outro questionamento, este menos consensual, diria até polêmico, é o posicionamento em relação as operações da empresa. Sendo um processo estratégico, algumas pessoas questionam se o portfólio deveria ser apenas de projetos ou abraçar também o alinhamento e monitoramento dos resultados das operações, mas isso é tema para outro artigo.

Bom fim-de-semana à todos.

1. The Standard for Portfolio Management [↩]
2. Other work [↩]
3. Aliging Process Group [↩]
4. Monitoring & Controlling Process Group [↩]
5. A Guide to the Project Management Body of Knowledge [↩]
6. PMBOK e gerenciamento de programas [↩]

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